Die Lücke hat sich verschoben – nicht geschlossen
Über Jahre hinweg drehte sich die Debatte über Frauen in der Tech-Branche vor allem um den Einstieg: zu wenige Frauen in MINT-Studiengängen, zu wenige in technischen Berufen, zu wenige insgesamt in der Branche. Diese Herausforderungen bestehen zwar weiterhin, greifen heute jedoch zu kurz.
Laut McKinsey besetzen Frauen derzeit nur rund 19 % der Hightech-Positionen in Europa – ein Rückgang gegenüber 22 % vor gerade einmal drei Jahren. Noch deutlicher zeigt sich die Schieflage jedoch im weiteren Karriereverlauf: Frauen stellen nur etwa 13 % der Managementpositionen im Tech-Bereich und lediglich 8 % auf Senior-Leadership-Ebene (einschließlich Director- und C-Level-Positionen).
Das Problem liegt also nicht nur darin, wer in die Branche einsteigt, sondern vor allem darin, wer in der Branche aufsteigt.
Wo Karrieren ins Stocken geraten – und warum das gerade jetzt relevant ist
Die Daten zeigen ein klares Muster: Frauen sind in der Tech-Branche präsent, jedoch ungleich über Rollen und Hierarchieebenen verteilt. Sie arbeiten häufiger in Bereichen wie Produktkoordination, UX oder Delivery. Diese Funktionen sind essenziell, stehen jedoch oft weniger im Zentrum technischer Grundsatzentscheidungen und strategischer Einflussnahme. Gleichzeitig bleiben jene Bereiche, in denen Systeme definiert, Architekturen entwickelt und Zukunftsfelder wie KI vorangetrieben werden, weiterhin überwiegend männlich geprägt.
Besonders deutlich wird die Lücke beim Übergang von frühen Karrierephasen in erste Führungsrollen – genau an dem Punkt, an dem sich Verantwortung von reiner Umsetzung hin zu echter Ownership verschiebt. Wird dieser Schritt verpasst, wird beruflicher Aufstieg deutlich schwieriger.
Mit dem Wandel der Branche durch KI gewinnt diese Entwicklung zusätzlich an Bedeutung. Während Automatisierung insbesondere Einstiegs- und koordinationslastige Tätigkeiten verändert oder ersetzt, steigt die Nachfrage nach Kompetenzen in Bereichen wie Systemdesign, Daten und der Interaktion zwischen Mensch und KI. Das Risiko besteht daher nicht nur darin, dass die bestehende Lücke erhalten bleibt, sondern dass sie sich weiter vergrößert, insbesondere, weil Frauen derzeit überdurchschnittlich häufig in den Rollen vertreten sind, die von diesem Wandel am stärksten betroffen sind.
Von guten Absichten zu strukturellem Wandel
Diese Entwicklungen zeigen, dass schrittweise Maßnahmen wie zusätzliche Recruiting-Initiativen oder weitere Trainingsprogramme allein nicht ausreichen.
Stattdessen rückt eine andere Frage in den Mittelpunkt: Wie können Unternehmen sicherstellen, dass Frauen die Möglichkeit erhalten, sich weiterzuentwickeln, Führungsverantwortung zu übernehmen und die Zukunft der Branche aktiv mitzugestalten?
Um besser zu verstehen, wie das in der Praxis aussehen kann, haben wir mit Jil Perdacher, unserer Head of People Experience, darüber gesprochen, was sich verändern muss, damit das nächste Kapitel der Tech-Branche vielfältiger und inklusiver wird als das vergangene.
Wo lösen Unternehmen deiner Meinung nach noch immer das falsche Problem, wenn es um Frauen in der Tech-Branche geht?
Die meisten Unternehmen konzentrieren sich nach wie vor auf den Einstieg, obwohl das eigentliche Problem erst danach beginnt. Es werden Einstellungszahlen gefeiert, Unconscious-Bias-Trainings durchgeführt und Beiträge zum International Women’s Day veröffentlicht – und fünf Jahre später sieht das Führungsteam dennoch unverändert aus. Die Pipeline war nie der eigentliche Engpass. Problematisch ist vielmehr, was passiert, nachdem jemand ins Unternehmen gekommen ist: Wer erhält die sichtbaren Projekte? Wessen Ideen finden im Meeting Anerkennung? Wer wird ermutigt, Verantwortung zu übernehmen – und wer soll lediglich „unterstützen“?
Unternehmen messen vor allem Inputs, weil sie sich leicht erfassen und kommunizieren lassen. Die entscheidenden Ergebnisse hingegen – wer führt, wer strategische Entscheidungen prägt und wer langfristig bleibt – erfordern einen Blick auf Strukturen, deren Analyse oft unangenehm ist.
Wenn du Karrierewege in der Tech-Branche heute komplett neugestalten könntest – was würdest du als Erstes verändern?
Ich würde die unausgesprochenen Voraussetzungen abschaffen. Karriereentwicklung, nicht nur in der Tech-Branche, basiert heute oft auf einem „versteckten Lehrplan“: informellen Netzwerken, Sichtbarkeit in den richtigen Runden und einer Form der Selbstvermarktung, die bestimmte Persönlichkeitstypen bevorzugt. Würde ich das System neugestalten, wären Entwicklungskriterien klar definiert, nachvollziehbar und an tatsächlichen Einfluss gekoppelt – nicht an Selbstbewusstsein oder daran, neben wem man zufällig sitzt.
Außerdem würde ich die Annahme hinterfragen, dass Führung automatisch bedeutet, sich von technischer Arbeit zu entfernen. In der gesamten Branche zeigt sich immer wieder dasselbe Muster: Einige der einflussreichsten Personen in Tech-Unternehmen sind hochspezialisierte Fachkräfte. Dennoch spiegeln Karrierepfade das selten wider – dadurch erscheint Management oft als der einzige sichtbare Weg nach oben. Das ist kein Naturgesetz, sondern ein struktureller Designfehler. Und einer, der manche Gruppen stärker benachteiligt als andere.
Was ist eine unangenehme Wahrheit über Geschlechtergerechtigkeit in der Tech-Branche, die viele Unternehmen nur ungern anerkennen?
Die meisten Unternehmen versuchen nicht wirklich, das System zu verändern – sie versuchen, die Frauen darin zu verändern. Frauen sollen besser verhandeln, sichtbarer auftreten oder mehr „Executive Presence“ entwickeln. Damit wird die Verantwortung für Veränderung auf jene übertragen, die das Problem nicht geschaffen haben.
Wenn ein Arbeitsumfeld nur für einen sehr bestimmten Typ Mensch gut funktioniert, dann handelt es sich nicht um eine Talentlücke, sondern um ein strukturelles Problem. Dieses anzugehen bedeutet jedoch auch, dass manche Menschen Vorteile verlieren würden, von denen sie lange still profitiert haben. Genau das macht echten Wandel so schwierig: nicht fehlende gute Absichten, sondern die mangelnde Bereitschaft, diese ehrliche Diskussion mit denjenigen zu führen, die derzeit die Macht innehaben.
Wie beeinflussen alltägliche Entscheidungen, etwa wer auf welches Projekt gesetzt wird, langfristige Karriereverläufe stärker als formale Richtlinien?
Man kann die besten Richtlinien der Welt haben, sie bringen jedoch wenig, wenn tägliche Entscheidungen eine andere Realität schaffen. Wenn Führungskräfte dieselbe Person immer wieder auf kritische Projekte setzen, weil es „sicherer“ erscheint. Wenn jemand nicht zu einem Meeting eingeladen wird, weil die Person „wahrscheinlich ohnehin nicht dabei sein muss“. Oder wenn eine Entwicklungsmöglichkeit an die lauteste statt an die geeignetste Person vergeben wird.
Nichts davon steht in offiziellen Richtlinien, aber genau diese Entscheidungen summieren sich schnell. Über zwei oder drei Jahre hinweg entstehen dadurch völlig unterschiedliche Karriereverläufe für Menschen, die ursprünglich unter denselben Voraussetzungen gestartet sind.
Deshalb muss People Experience über das Formulieren guter Policies hinausgehen. Der größte Hebel liegt in den alltäglichen Momenten, in denen Führungskräfte oft gar nicht bemerken, dass sie gerade eine richtungsweisende Entscheidung treffen.
Welche Rolle spielt Sichtbarkeit für den beruflichen Aufstieg, und wer erhält sie typischerweise von selbst?
Sichtbarkeit ist eine Art Karrierewährung, die jedoch nicht gleich verteilt ist. Menschen, die sie ganz selbstverständlich aufbauen, sind oft diejenigen, die bereits daran gewöhnt sind, Raum einzunehmen – in Meetings, bei Präsentationen oder in Gesprächen mit Führungskräften. Dieses Selbstverständnis entsteht jedoch nicht zufällig. Es wird davon geprägt, ob man bereits andere Personen mit ähnlichem Hintergrund in solchen Räumen gesehen hat und ob das Umfeld signalisiert, dass die eigene Stimme dort selbstverständlich dazugehört. Das gilt branchenübergreifend, ist in der Tech-Branche jedoch besonders relevant, da dort weiterhin die Annahme verbreitet ist, gute Arbeit würde für sich selbst sprechen. Tatsächlich ist jedoch oft das Gegenteil der Fall: Arbeit wird erst dann wahrgenommen, wenn die Person, die sie leistet, bereits sichtbar ist.
Wo verfehlen gut gemeinte Initiativen aus deiner Sicht häufig ihr Ziel oder wirken sogar kontraproduktiv?
Mentoring-Programme sind ein klassisches Beispiel. Die Intention ist richtig, doch in der Praxis werden oft Junior-Mitarbeiterinnen mit Senior-Kolleginnen zusammengebracht und das Thema damit als erledigt betrachtet. Das ist jedoch kein Sponsorship, sondern eher ein unterstützendes Gespräch auf Augenhöhe. Was Karrieren tatsächlich voranbringt, ist Sponsorship: Menschen mit echter organisationaler Macht, die aktiv für eine Person eintreten und sie auch dann unterstützen, wenn sie selbst nicht im Raum sind. Mentoring liefert Ratschläge, Sponsorship eröffnet Zugang und Möglichkeiten.
Ein weiterer Bereich, in dem Initiativen häufig ihr Ziel verfehlen, ist diversitätsorientiertes Recruiting ohne strukturelle Anpassungen im Anschluss. Menschen werden eingestellt, doch die bestehende Kultur belohnt weiterhin dieselben Verhaltensweisen und Kommunikationsstile. Viele verlassen das Unternehmen wieder, und das Management zieht den Schluss, die Maßnahmen hätten nicht funktioniert, obwohl in Wahrheit nur die Hälfte des Problems adressiert wurde.
Wie sieht ein inklusiver Karrierepfad in der Tech-Branche in der Praxis aus – nicht nur in der Theorie?
In der Praxis bedeutet ein inklusiver Karrierepfad, dass Menschen wachsen können, ohne sich grundlegend verändern zu müssen. Kriterien für Aufstieg sind klar definiert, dokumentiert und werden unabhängig von der Person gleich angewendet.
Nicht-lineare Karrieren, Seitenwechsel, Spezialisierung oder die Rückkehr nach einer beruflichen Pause wirken sich nicht negativ aus. Führungskräfte werden nicht nur an den Ergebnissen ihrer Teams gemessen, sondern auch daran, wie sie die Entwicklung der Mitarbeitenden fördern.
Wir sind hier in einer vergleichsweise guten Ausgangsposition. Bei Viewpointsystem liegt der Frauenanteil im Team bei 24 % und damit über dem europäischen Tech-Durchschnitt, zudem ist ein Drittel des Managements weiblich. Das ist nicht zufällig entstanden. Dennoch reichen Zahlen allein nicht aus. Entscheidend ist, ob diese Personen echten Einfluss haben, Verantwortung tragen und sich weiterentwickeln können.
